Quién debe comprar en un restaurante, y qué se rompe en cada caso

La pregunta no es de organigrama

Lo que está escrito sobre esto son descripciones de puesto. El jefe de compras hace esto, el chef hace lo otro. Sirve para publicar una vacante y no sirve para decidir.

La decisión real tiene dos partes. La primera es con qué horas vas a pagar la compra. La segunda es qué control se cae cuando esa persona empieza a comprar sola. Las dos se responden distinto según el tamaño del negocio.

El arreglo que nadie nombra

Antes de los tres arreglos hay uno más y casi nunca se escribe. Nadie compra. El vendedor del proveedor pasa, mira la cámara y propone lo que manda.

Funciona, y por eso dura años. Resuelve la mañana sin que nadie le dedique tiempo, y el vendedor conoce tu consumo mejor que tu hoja de pedido.

Lo que se rompe es de fondo. La cantidad la decide quien cobra por la cantidad. Casi nunca hay mala fe. El resultado es el mismo: se pide un poco de más y siempre del lado seguro.

Se reconoce por tres señales y las tres se ven en una semana.

• No hay pedido escrito. Lo que llega se sabe cuando llega. Cómo se arma la hoja de pedido.
• El conteo de cocina no existe o no se usa. La cantidad sale de ver la cámara y no de contar. Cómo se hace ese conteo.
• La categoría completa es de un proveedor y lleva meses sin una segunda cotización.

Se corrige sin despedir a nadie y sin pelearte con el proveedor. Se escribe el pedido antes de que pase el vendedor. Esa hoja cambia quién decide la cantidad, aunque el producto siga llegando del mismo lugar.

Cuando compra el dueño

Es lo normal en un restaurante de un local y casi siempre es lo correcto al principio. El dueño es el único que ve el precio y el margen al mismo tiempo. Cuando el jitomate sube tres pesos lo siente en la cuenta del mes, no en un reporte.

Lo que gana el negocio es exactitud. El dueño compra la cantidad que se va a vender porque él pagó la que se echó a perder la semana pasada. Nadie pide de más por si acaso.

Lo que se rompe es su día. Comprar bien no son diez minutos. Es pedir precio a varios proveedores, convertir a la misma unidad, decidir y darle seguimiento a lo que llega. Un dueño que hace eso todas las mañanas deja de estar en la operación de la tarde y en la mesa con el cliente. Ese costo no aparece en ningún lado. El reparto que sí cabe en un día está en cómo llevar el control de compras sin contratar a nadie.

Cuando compra el chef o el jefe de cocina

Es el arreglo más común en cuanto el restaurante pasa de cierto tamaño. Tiene una ventaja que ningún otro tiene: el chef sabe qué producto sirve para qué platillo. Distingue un jitomate que aguanta la barra de uno que se deshace en dos horas.

También conoce el rendimiento. Sabe cuánto le queda de un kilo después de limpiarlo, que es el número que hace comparables dos precios. Así se mide.

Lo que se rompe son dos cosas. La primera es que el chef compra con criterio de cocina y no de negocio. Prefiere el producto que le facilita el servicio aunque cueste más, y muchas veces tiene razón. El problema es que nadie está poniendo el otro lado de la balanza.

La segunda es el proveedor de confianza. El chef llega con su lista de proveedores de los últimos cinco años y esa lista deja de moverse. Un proveedor que sabe que no lo están comparando sube diez centavos por kilo cada tanto y nadie lo nota.

Cuando hay un comprador dedicado

Aparece en cadenas y en restaurantes grandes. Es la única figura que compra de tiempo completo, así que es la única que puede pedir tres precios de doce insumos todos los días sin descuidar otra cosa. Qué se centraliza cuando hay varias sucursales y qué no.

Lo que gana el negocio es poder de compra. Un comprador consolida volumen, negocia plazo y flete, y tiene tiempo de buscar proveedores nuevos. Eso vale puntos de food cost completos.

Lo que se rompe es el control. El comprador decide a quién se le compra y cuánto se paga, y no está en la cocina ni en la caja. Es el puesto donde más dinero se puede ir sin que nadie lo vea, porque nadie de la operación cruza lo que decidió.

Cuánto tiene que ahorrar para pagarse

Media jornada diaria es una señal y no es la cuenta. La cuenta sale en una línea y casi nadie la hace antes de contratar.

La cuenta, en una línea

Toma el costo mensual completo de esa persona, no el sueldo: sueldo más carga social más lo que le cuesta tenerla. Divídelo entre lo que compras de insumos al mes. Ese porcentaje es lo que tiene que bajar tu gasto de compra para quedar en cero.

Dónde se paga el puesto y dónde no

Los dos primeros renglones son los que se contratan por corazonada y los que no salen. Bajar 13 por ciento el gasto de insumos no lo hace nadie comprando mejor. Eso es cambiar la carta o cambiar las porciones, y para eso no necesitas un comprador.

Los dos de abajo sí son alcanzables con oficio de compras. Tres cotizaciones diarias de los insumos que mueven el costo mueven entre dos y cuatro puntos sin tocar el menú. Arriba de esa escala el puesto se paga y sobra.

Los cinco arreglos, uno junto a otro

La regla que no cambia con el tamaño

Comprar son tres actos distintos y casi siempre se juntan en la misma persona. Pedir, recibir y pagar. Cuando los tres los hace uno solo sin dejar rastro, no hay forma de saber si lo que se pagó fue lo que llegó.

No hace falta un departamento para separarlos. En un restaurante de un local basta con que quien recibe la mercancía no sea quien hizo el pedido. El cocinero que recibe pesa contra la nota y firma. El dueño paga contra esa firma.

1. 1Quien pide deja el pedido por escrito, con producto, cantidad, unidad y precio acordado. Un pedido de voz no se puede revisar después.
2. 2Quien recibe pesa y firma la nota. Si lo que llegó no es lo que se pidió, se anota en la misma nota antes de que el repartidor se vaya.
3. 3Quien paga cruza la nota contra el pedido. Nota sin pedido no se paga hasta que alguien explique de dónde salió.

No hace falta desconfiar de nadie para hacerlo. Sirve sobre todo para encontrar un error de captura tres semanas después, que es lo que pasa casi siempre.

La comisión del proveedor y cómo se ve

Es el tema que nadie escribe y todos los que llevan años en el negocio conocen. Un proveedor puede acordar con quien compra que su producto entre por encima del precio de mercado y una parte de esa diferencia se vaya en corto. Pasa en compras de restaurante como pasa en cualquier compra.

No se detecta con desconfianza. Se detecta con datos, y casi siempre se ve igual:

• Un proveedor concentra una categoría completa durante meses, sin que su precio sea el mejor.
• El precio de ese proveedor sube parejo y el de los demás no, o baja tarde cuando el mercado ya bajó.
• No hay cotizaciones de otros para esa categoría en los últimos tres meses.
• El pedido mínimo o el flete cambian justo cuando alguien pide comparar.

La solución no es cambiar de persona. Es que exista un segundo precio del mismo insumo el mismo día. Un comprador que sabe que su precio se compara todas las mañanas compra distinto desde la primera semana.

Qué se delega y qué no

Delegar la compra completa de un jalón es lo que sale mal. Se delega por partes y en este orden.

Cómo decides hoy

Tres preguntas resuelven el caso de casi cualquier restaurante.

1. 1¿Cuánto tiempo te lleva la compra al día? Menos de una hora, la haces tú. Más de media jornada, ya es un puesto.
2. 2¿Cuántos insumos mueven de verdad tu costo? Casi siempre son entre diez y quince, no cien. Ese es el trabajo.
3. 3¿Quién revisa el precio de quien compra? Si la respuesta es nadie, el problema no es quién compra.

La tercera es la que decide. Con un precio por insumo cualquiera de los tres arreglos falla igual, porque nadie tiene contra qué comparar. Con tres precios del mismo insumo el mismo día, los tres arreglos funcionan.

Comprafin existe para esa parte. Tus proveedores capturan su precio del día, el sistema los pone en la misma unidad y marca el mejor. Quien compra ve la comparativa antes de pedir y quien paga la ve después. Así se ve. Del otro lado, el proveedor captura sus precios sin que nadie del restaurante lo dé de alta. Comprafin no vende insumos ni procesa tu pedido.